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干了三十多年的资深行长揭秘:银行事业部制为
2019-05-13 14:22 信托保险

刘晓春

银行内部,始终存在部门、条线、机构之间的竞争。设置各种部门、条线、机构,是为了更专业、有序、快速地做好某类营业或某个区域的营业。这些竞争,有用益、业绩的竞争,也有事情质量的竞争。竞争关系到声誉、绩效,也关系到人的升迁等利益。

所谓治理,说得直接一些,就是用种种激励促使人去到达治理者所要到达的目的。激励有正向的,有反向的。处罚,就是反向激励。事业部制,就是一种激励方式。

最近时兴谈子公司,谈事业部制的显得冷清了。更主要的缘故原由是,在海内银行业的事业部制,实验的效果乏善可陈。外洋银行一直有事业部制,但只是一种通例治理方式,并没有什么特殊的提倡与宣扬。

我在90年月担任省分行国际营业部总司理,那时还没有实验审贷分散,营业营销、客户治理、贷款审查与发放等,都在一个信贷部。其时试着在信贷部内部搞了个创新,由员工自动报名做绩效挂钩的信贷员,类似于现在的客户司理。有几位年轻人干得很有冲劲,营业能力和营业效果一日千里,也给整个部门带来一股清新的民风。

但实践中的矛盾也不少。首先,信贷部内部有了两种体制和职员。老信贷员们张望着,一方面临这几个年轻人的绩效挂钩有或明或暗的怨言,一方面自己又没有信心加入到绩效挂钩的队伍中。因此,事情中有意无意地会为难那几个年轻人。其次,其他营业支持部门,对于加速国际营业生长的目的都是一致的,但当发现这几个年轻人的收入显着高起来的时间,心里就不愿意了,总以为营业的生长自己也是做了孝敬的,凭什么他们就可以拿那么多回报。于是,在一样平常营业中,也难免有意无意地为难那几个年轻人。

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调整了频频审核要领,让相关营业岗位以至全体国际营业部员工的奖金都差别水平地与那几个年轻人的绩效挂钩,同时也与一些营业主干谈话交流,以图各人明确,支持和资助这几个年轻人做好营业,各人都可以获益。

总的看,效果却不是特殊理想。其时我很希奇,这么明确的一笔账,怎么就算不明确呢?现在想来,另有一个文化和制度气氛问题。

厥后我在香港,对于怎样奖励前台部门和客户司理,后台部门和员工不会有特殊的意见。他们以为,公司的营业是前台拓展来的,公司的存在和生长就是要靠前台去拓 标的物鑫东财配资 展营业,他们收入高是正常的。就后台员工而言,他们只要获得的收入不低于他们自身的市场价钱都是可以接受的。他们明确,只要公司营业生长,效益提升,他们的收入也有提高的时机,但他们的底线尺度或对标尺度是自身的市场价钱。内地体制内员工,没有自身市场价钱这一观点,可以对比的就是本单元的差别部门和同事,于是就有了“攀比”。